مزایا ومعایب سازمانهای ماتریسی

مزایا ومعایب سازمانهای ماتریسی

یافتن ساختارسازمانی مناسب ، برای هربنگاه اقتصادی اهمیت دارد. دریک ساختار سازمانی قدرتمند، نقش ها ومسئولیتهای پرسنل ، شفاف وتعریف شده است، همکاری میان افراد تایید وتشویق می شود واحساس امنیت برفضای عمومی بنگاه حاکم است. معهذا هیچ طرح سازمانی یاروش مدیریتی ، کامل نیست وهرشکل ، کاستیهائی دارد که درطراحی ومتن آن نهفته است. این مشکلات هنگامی نمایان می شوند که یک بنگاه بخواهد به ساختارسازمانی ومدیریتی خود سروسامان بدهد. یکی ازاشکال سازمانی که درسالیان اخیر بااستقبال روبرو شده ، ساختار ماتریسی (Matrix) است که متاسفانه آسیب شناسی جدّی ازآن بعمل نیامده است. سازمان ومدیریت ماتریسی که بویژه درصنعت آمریکا مورداستقبال قرارگرفته است، به ساختارپیچیده ای اطلاق می شود که درآن ، سیستم گزارش دهی کارکنان به مدیران ، بجای اینکه بصورت عمودی وسلسله مراتبی عمل کند ، به شکل ماتریسی تنظیم می شود. ساده ترین مثال برای یک ساختارماتریسی ، تشکیل تیمهای عملیاتی ( بازاریابی ، فروش ،...) دریک بنگاه اقتصادی است. دراین تیمها ، افرادی بامهارتها ووظائف عملیاتی مختلف ، ازبخشهای مختلف بنگاه دست چین می شوند. کارکنان دریک سازمان ماتریسی ، علاوه برمدیربخش ، به مدیرپروژه نیزگزارش می دهند. ساختارماتریسی ، ازترکیب ساختارسنتی وتیمهای پروژه بوجود می آید. معمولاً هنگامی که سازمانی ، پروژه های بزرگ ویا فرآیند توسعه ی محصول رادردست انجام دارد، ازاین ساختاراستفاده می کند. دراین موارد، کارکنانی ازبخشهای مختلف سازمان انتخاب شده وباآنها یک تیم تشکیل می شود. کارکنان پس ازپیوستن به تیم ، همچنان موقعیت قبلی خود رانیزحفظ می کنند زیرا تیمهای پروژه ، معمولاً موقّت هستند وپس ازاتمام پروژه ، منحل می گردند. درساختارسازمان ماتریسی، کارکنان باید به مدیر بخش خود گزارش دهند اما برخی ازآنها ممکن است به پروژه های دیگری نیز گمارده شوند که درآنصورت باید به مدیر آن پروژه نیز گزارش دهند.

هرروز برتعداد کمپانیهای معروفی که ازسازماندهی ومدیریت ماتریسی استفاده می کنند ، افزوده می گردد. شرکت " فیلیپس " ( شرکت فناوری مستقردر آمستردام ) ، مدیریت ماتریسی رادردهه ی 1970 ابداع کرد ومدیران هرقسمت ازاین شرکت ، باید به مدیران بخش تولید ونیزمدیران جغرافیائی گزارش می دادند. پس ازفیلیپس ، شرکتهای چند ملیتی جنرال موتورز ، کاترپیلار ، وشرکت ابزارآلات تگزاس ، به این شیوه روی آوردند. شرکتی چون جنرال الکتریکز که فروش سالانه ای به میزان 14 میلیارد دلارداشته و400 هزارنفر رانیزدربخشهای مختلف دراستخدام خود دارد، دهه ها بود که علیرغم تنوع فعالیت ، یک ساختارپایه رادرسازمان خود حفظ کرده بود که درآن، 5 مدیرعملیاتی ، گزارش خود راتقدیم یک مدیرکل می کردند. اما باتوجه به گسترش دامنه ی کار و اینکه هربخش می بایست به نیازهای خاص خود بپردازد ، سلسله مراتب سازمانی فوق ، به مانعی برسرراه افزایش بازده ی این بخشها تبدیل شد ولذا ، الگوی ماتریسی سازماندهی ، دردستورکارقرارگرفت. کمپانیهای دیگری که فعالیتهای متفاوتی دارند مانند بکتل (Bechtel) ، سیتی بانک (Citibank) ، داوکیمیکال (Dow chemical) ، شل اویل (Shell oil) ، و تی آر دبلیو (TRW) ، ازجمله غولهای صنعتی آمریکا هستند که به مدیریت ماتریسی روی آورده اند. بزرگترین مزیّت شیوه ی ماتریسی برساختارهای سازمانی وعملیاتی رایج ، تسریع پاسخ مدیریت به شرائط متغیّر بازار وضرورتهای فنّی تولید است. بعلاوه دراین سیستم ، مدیران میانی می توانند درچهارچوب عمومی مدیریت ، ازخود ابتکارعمل به خرج دهند. مزایای دیگرسازمان ماتریسی عبارتست از ، بکارگیری موثرترمنابع ونیروی انسانی ، هماهنگی پروژه ها ومحصولات با یکدیگر ، جریان اطلاعات درکل سازمان بجای یک بخش ، ارتباط کارکنان باسایربخشها وسرعت بخشیدن به بسیاری از فرآیندها ازجمله روند تصمیم گیری ، استقلال کارکنان وتقویت انگیزه درآنها ، استفاده ازمهارتهای افراد درزمینه های مختلف ، توزیع مناسب ترمنابع ونیروی انسانی درهمه ی بخشهای سازمان ، صرفه جوئی در هزینه ها و...

اما ازآنجائیکه ماتریس ، شکل نسبتاً جدیدی ازسازماندهی ومدیریت است لذا، کمپانیهائی که به این روش روی می آورند ،مجبورند تامدتی روش آزمون وخطا درپیش بگیرند. البته کامیابیها وناکامیهای این پیشقراولان ، برای دیگران آموزنده وراهگشاست. بسیاری ازمشکلات وکمبودهای شیوه ی ماتریسی مدیریت ، باروشهای متعارف یکی است اما بنظرمی رسد ماتریس ، ازاشکال متعارف سازمانی ، آسیب پذیرتر باشد. بطورکلی ، هرشیوه ی سازمانی ومدیریتی باید برای مباحث مهم زیر پاسخ مناسب دردست داشته باشد: مبارزه ی قدرت ، تمایل به آنارشی ، فروپاشی سازمان درمقاطع بحرانی ، مخارج کمرشکن ، سقوط به سطوح پائین ترکیفی ، قشربندیهای غیرضروری ، خودبینی وغرور ، وانحصار تصمیم سازی. هرج ومرج سازمانی که مهمترازبقیه ی عوامل است ، به حالتی اطلاق می شود که درآن ، هیچکس نمی داند چه وظیفه ای دارد وباید ازچه کسی دستور بگیرد ودربرابرچه کسی مسئول باشد. شاخص هرج ومرج (anarchy index) نشان می دهد که چه تعداد ازکارکنان یک بنگاه ، رئیس خود رانمی شناسند. دربنگاهی که دچارهرج ومرج سازمانی است ، مدیرکل باید برهمه ی امور ، اطلاعات و تصمیمات کلیدی اشراف داشته باشد. تها دراین صورت است که می توان به سازمان سروسامان داد. دربسیاری ازبنگاهها ، مدیران برای ارتقاء به مراتب بالاتر ، به رقابت باهم می پردازند. شکل ماتریسی سازمان ومدیریت ، ممکن است به این گرایش میدان بدهد زیرا ماهیت روش ماتریس را ، مدیریت دوگانه تشکیل می دهد ولذابرای بقای سیستم ، بایدموازنه ی قدرت برقرارگردد. گرایش به برهم خوردن توازن ، درهمه ی بنگاههای اقتصادی بویژه سازمانهای ماتریسی وجوددارد اما مبارزه ی قدرت درسازمانهای ماتریسی ، بامبارزه ی قدرت در سیستمهای سنتی مبتنی برسلسله مراتب ، تفاوت ماهوی دارد زیرا سیستم سنتی ، اصولاً مبارزه ی قدرت رابرنمی تابد اما درسیستم ماتریسی ، مبارزه ی قدرت ، ناگزیراست. زیرا دراین سیستم ، مرزمیان مسئولیت وقدرت ، چندان مشخص نیست ولذا کنترل مبارزه ی قدرت برای مدیران ارشد ، دشوار می گردد. البته رقابت دوستانه دراین سیستم ، تشویق می شود ضمن اینکه رقابت خصمانه ، با مجازات روبرو می شود. مدیران درسیستم ماتریسی ، به رقبای ارزشمند نیازدارند. بنابراین معایبی رامی توان برای سیستم ماتریسی برشمرد که تضعیف تعهد ووظیفه شناسی بعلت تعدد گزارش دهی ، تحت فشارقرارگرفتن اعضای پروژه بعلت ساختارماتریسی آن ، روشن نبودن سطح مسئولیت پذیری اعضای پروژه بعلت پیچیدگی ساختارماتریسی ، احتمال عدم هماهنگی میان بخشها وبروزهرج ومرج ، و زمان بر بودن هماهنگی درتیم ماتریسی ، ازآن جمله می باشند. بعلاوه ، ترس ازهزینه ، همزاد ماتریس است. درنگاه اول ممکن است بنظربرسد که زنجیره ی دوگانه ی فرماندهی درسیستم ماتریسی، موجب افزایش هزینه ی مدیریت گردد. ممکن است درابتداء ، این فرض صحیح باشد اما به مرورزمان ، باافزایش نرخ بهره وری ، ازهزینه ها کاسته می شود.

سازمان ماتریسی برسه نوع است : ماتریس ضعیف ، که درآن ، مدیرپروژه ازقدرت محدود برخورداراست وبیشترنقش یک هماهنگ کننده راایفاء می نماید وقدرت اصلی دردست مدیرعملیاتی است. ماتریس متوازن ، که درآن ، قدرت به تساوی میان مدیرپروژه ومدیرعملیاتی تقسیم می شود. مدیرپروژه ، تخصص ومنابع لازم را دراختیارمدیرعملیاتی قرارمی دهد واعضای تیم ، هردومدیررادرجریان پیشرفتها وچالشهای پروژه قرارمی دهند. و ماتریس قوی ،که درآن ، قدرت اصلی دردست مدیر پروژه است واعضای تیم به او گزارش می دهند. بدین ترتیب ، این سئوال پیش می آید که آیا روش ماتریسی مدیریت ، فرآیند تصمیم سازی را در دوری بی پایان ازبحث ها وچانه زنی ها گرفتارنمی سازد ؟ آیاتصمیمات دراین روش ، آنقدر دیراتخاذ نمی شوند که ارزش خود را ازدست بدهند ؟ آیاابتکارات جسورانه، دراین سیستم وتو نمی شود ؟ مجموعه ی این مباحث نشان می دهند که نمی توان شکل ماتریسی سازماندهی ومدیریت رابرای هربنگاهی تجویزکرد. دربسیاری ازموارد، ساختارماتریسی نمی تواند جایگزین ساختارسنتی گردد ولذا در مواردی که بنگاههای اقتصادی مجبورند برای پاسخگوئی به مشتریان بزرگ خود( مثلاً دولتها ) درساختارسازمانی خود تغییردهند ، بهتراست بجای برهم زدن ساختارکلی سازمان ، واحدهای پروژه ی افقی ایجاد نمایند که درکنارساختار وظیفه ای ( سلسله مراتب عمودی) کارکنند. بدین ترتیب ساختار ماتریسی ، به کمک ساختار سنتی آمده وآنرا ارتقاء می بخشد.

منابع و مآخذ

1)problems of Matrix organizations , www.hbr.org

2)Matrix management : benefits , challenges , examples , www.managementconsulted.com

3)advantages and disadvantages of a Matrix organization structure , www.charthop.com

کمک مالی به کارت بانکی شماره 8732-9635-9973-6037